Sitä saa, mistä palkitsee

Teksti: Kaarlo Kallio, Mandatum

 

Tulospalkkiojärjestelmien tarkoitus on ohjata ja kannustaa työntekijöitä yrityksen tavoitteiden mukaisiin suorituksiin. Palkitsemismallit voivat kuitenkin kääntyä suunnittelijaansa vastaan, mikäli ne perustuvat toiveisiin kannustimien sijaan.

 

Monen urheilujoukkueen mantra on, että vain yhdessä voidaan saavuttaa mestaruus. Silti suurimmat palkkiot ja suosionosoitukset ohjautuvat usein huikeisiin yksilösuorituksiin yltäville kärkihyökkääjille. Hiljaiset luottopakit saavat harvemmin osakseen saman valokeilan ja kiitoksen kuin maalikuninkaat, vaikka voiton ja menestyksen kannalta on kuitenkin vähintään yhtä tärkeää, että joukkueen yhteispeli ja puolustus toimii. Kumpaan suoritukseen palkkiot ja suosio pelaajia ohjaavat?

Samalla tavoin myyntitiimin huonosti asetettu palkitsemismalli voi johtaa siihen, että myyjät keskittyvät tiimin yhteisten tavoitteiden sijaan liikaa omiin myyntipalkkioihinsa, mikä voi ilmentyä esimerkiksi keskinäisenä kamppailuna parhaista liideistä. Terve kilpailu motivoi joukkuetta eteenpäin, mutta ristiriitaiset kannustimet saattavat jopa laskea tuloksia.

Palkitsemistutkija Steven Kerr kirjoitti jo vuonna 1975, että on epäloogista palkita työntekijöitä A:sta, kun heiltä toivotaan B:tä. Samaan johtopäätökseen yhtyy Mandatumin palkitsemispalveluiden johtaja Sini Jämsén.

”Kerrin päätelmät viiden vuosikymmenen takaa pätevät edelleen nykypäivän yritysmaailmassa. Palkitsemista ei pitäisi nähdä itseisarvona, vaan sen taustalla tulisi aina olla kirkkaana mielessä ne tavoitteet, joihin esimerkiksi tulospalkkioilla halutaan ohjata ja kannustaa”, Jämsén avaa.

Esimerkiksi yliopistomaailmassa yleinen ristiriita on, että tutkimushenkilökunnan odotetaan panostavan yhtä suuren osan työajastaan sekä opetukseen että tutkimukseen. Samanaikaisesti heidän suoritustaan kuitenkin arvioidaan tutkimuspainotteisesti ja opetuksen laadun mittaaminen jää vähemmälle huomiolle. Syy on ymmärrettävä, koska opetussuorituksia on vaikeampaa asettaa konkreettiselle asteikolle kuin esimerkiksi usein mittarina käytetty julkaistujen tutkimusten määrä. Huonosta opetuksesta myös harvemmin koituu tutkijoille yhtä suuria negatiivisia seurauksia kuin vähäisestä tutkimuksesta. Lopputuloksena todennäköisyys opetuksen laadun kärsimiselle kasvaa, vaikka yliopiston johto toivoisi, että siihen käytettäisiin sama aika kuin tutkimukseen.

”Sama ilmiö pätee mihin hyvänsä tehtävään, joka koostuu useammasta eri osa-alueesta ja palkitseminen kohdistuu vain osaan”, Jämsén toteaa.

Kaikkea ei voi saada kerralla

Yksittäisellä palkitsemisjärjestelmällä voi olla haastavaa ottaa kaikki asiat samanaikaisesti huomioon. Jos myynnin tarpeisiin rakennettua järjestelmää sovelletaan koko yrityksen laajuisesti, sen mittarit eivät välttämättä sovellu yhtä lailla esimerkiksi markkinointi- tai HR-yksiköiden toimintaan.

”Jos yhdestä palkitsemisjärjestelmästä halutaan samaan aikaan motivoiva, oikeudenmukainen, yhteistyötä korostava ja yksilöitä palkitseva, niin kannattaa kysyä, mitä sillä tarkalleen ottaen halutaan saavuttaa? Järkevämpi ratkaisu on silloin ottaa käyttöön useampi toisiaan täydentävä järjestelmä, jolloin eri tarpeet voidaan ottaa paremmin huomioon”, Jämsén pohtii.

Huonosti toimivan palkitsemisjärjestelmän tunnistaa kyllä, Jämsén jatkaa. Silloin ratkaisuna voi olla pitää pieni aikalisä ja analysoida, onko ongelma tavoitteissa ja niiden mittareissa ja miten niitä voidaan kehittää toimivammiksi.

Moni asia on muuttunut siitä, kun Kerr kirjoitti palkitsemiskirjallisuuden klassikoksi nousseen tutkimuksensa vuonna 1975. Inhimillinen käytös ja kannustimien vaikutus siihen ei kuitenkaan ole muuttunut. Siksi hyvin suunniteltuja palkitsemisjärjestelmiä tarvitaan ja oikein toteutettuina niillä voidaan saavuttaa paljon.

 

Lähteet: Kerr, Steven, 1975. “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”, Ohio State University. 

 

Artikkeli on kirjoitettu Mandatum Magazine -mediassa 27.3.2024 julkaistun jutun perusteella.

www.mandatum.fi/mandatum-magazine

 

Helsingin Ekonomien sijoitusvarallisuutta hoitaa kaksi salkunhoitajaa Mandatum ja LähiTapiola Varainhoito. Salkunhoitoyhteistyö näkyy mm. salkunhoitajien artikkeleina jäsenlehdessä ja sijoittajaklubi-webinaareina.