VASTUULLINEN JOHTAJUUS -artikkelisarja

KITKASTA IMUUN: Miten esihenkilönä sitoutat henkilöstöä?

 Kirjoittaja: Pia Jäminki-Hovi, Novetos

USA:sta liikkeelle lähtenyt The Great Resignation -ilmiö eli irtisanoutumisaalto on laajentunut ja siitä on nähtävissä merkkejä myös Suomessa. Koronapandemia aiheutti nopeita muutostarpeita lähes kaikissa organisaatioissa, ja työn arki on useille meistä ollut hyvin erilaista kuin ennen. Osalle etätyöskentely oli toiveiden täyttymys, osalle painajainen. Hybridimaailma on täällä jäädäkseen: suomalaisista toimistotyötä tekevistä 19 % ei kävisi toimistolla enää lainkaan. ¹

Merkityksellisyyden kaipuu on laajaa: suomalaisista 38 % kokee tarpeen lisääntyneen ja yli puolet miettii, mitä haluaa elämällään tehdä tai missä kehittyä. Merkityksellisyyden kokemus voi kiristää kilpailua, koska lähes kolmannes täysipäiväisistä työntekijöistä miettii työpaikan vaihtoa. (1)

Konsulttiyhtiö McKinsey kartoitti The Great Resignation -ilmiötä vuonna 2021 viidessä maassa tehdyillä tutkimuksilla. Niiden mukaan 40 % työntekijöistä pitivät erittäin tai melko todennäköisenä sitä, että jättävät työpaikkansa seuraavan 3–6 kk aikana. 36 %:lla niistä, jotka jo olivat niin tehneet, ei ollut seuraavaa työpaikkaa valmiiksi katsottuna. Lisäksi 64 %:lla varman uuden työpaikan edellytys ei ollut välttämätön tekijä. Työnantajien ja työntekijöiden näkemyksillä lähtöön vaikuttavista tekijöistä oli selvä ristiriita: työnantajat mainitsivat kompensaation, työn ja vapaa-ajan tasapainon sekä fyysisen ja psyykkisen hyvinvoinnin tärkeimpinä syinä. Työntekijät puolestaan kertoivat joko organisaation (54 %) tai esihenkilön (52 %) arvostuksen puutteen ja organisaatioon kuulumattomuuden tunteen (51 %) tärkeimmiksi syiksi.

Tutkimusten johtopäätös oli, että organisaatioissa ei aidosti ymmärretä miksi työntekijät ylipäätään lähtevät. Monet yritykset tekevät nopeita korjaustoimia ja panostavat esimerkiksi taloudellisiin kannustimiin sen sijaan, että paneutuisivat tyytymättömyyden juurisyihin. Työntekijöille tämä ei ole aitoa arvostamista eikä heidän oikeiden tarpeidensa huomioimista, vaan pelkästään näennäistä välittämistä. Pandemia-ajan jälkeen henkilöstö kaipaa panostusta työn inhimilliseen puoleen: työn merkityksen uudelleen löytämiseen, sosiaalisia ja ihmisten välisiä suhteita kollegoihin ja esihenkilöihin. He haluavat yhteenkuuluvuutta ja merkityksellisiä kohtaamisia. Palkkaa ja muita etuja enemmän he haluavat kokea organisaation ja esihenkilöiden arvostavan heitä. Mikäli tässä onnistutaan, organisaation on mahdollista saavuttaa asema, joka on jopa kilpailijoita vahvempi. Kyky saada, kehittää ja pitää organisaation tavoitteiden kannalta tärkeät osaajat sitoutuneina ja motivoituneina on näin ollen kriittinen menestystekijä. (2)

Terapeutti Tommy Hellstenin mukaan nähdyksi ja kuulluksi tuleminen on tarpeistamme syvin; niin kauan kuin ihmisen suoritus on tärkeämpi kuin ihminen itse, syntyy uupumus. Kun ihminen tulee aidosti kohdatuksi, hän vapautuu olemaan innovatiivinen ja luova. Löytyy työn ilo eikä tehokkuus synny ihmisen kustannuksella. Tehokkuudessa ei sinänsä ole mitään väärää, mutta organisaatio menestyy tai kaatuu pitkällä tähtäimellä sen seurauksena, miten hyvin ihmiset siellä voivat. (3)  

 

Miten sinä esihenkilönä voit vaikuttaa tiimisi sitoutumiseen?

Johtaminen on palvelutehtävä, nöyryys johtajan tärkein ominaisuus. Pandemian jälkeisessä muuttuneessa maailmassa tarvitaan entistä enemmän johtamistaitoja, jotka nostivat päätään jo aiemmin: valmentava ja mentoroiva ote, kyky rakentaa paras mahdollinen tiimi, yhteishenki sekä kannustava, psykologisesti turvallinen kulttuuri. Toista ei pysty kohtaamaan, ellei ole tietoinen itsestään – viimeistään nyt on paikka johtajuuden itsetutkiskelulle.

 

 Pohdi – ja selvitä – esimerkiksi näitä kysymyksiä:

• Kokevatko tiimini jäsenet olevansa arvostettuja? Ovatko he motivoituneita ja innostuneita työstään?
• Onko tiimissäni oikeat ihmiset oikeilla paikoilla? Erityisesti esihenkilön rooliin valittu henkilö voi saada paljon vahinkoa aikaan, jos hänellä ei ole aitoa halua johtaa.
• Kuinka vahva kulttuurimme oli ennen pandemiaa? Kun tiimin jäsenten tarpeet ovat todennäköisesti muuttuneet, onko kulttuurimme pysynyt perässä?

• Onko työympäristömme aidosti välittävä? Korkeampi palkkatarjous ulkopuolelta voi houkutella, jos nykyisen työnantajan arvostus työntekijää kohtaan näkyy vain palkassa.
• Tarjoammeko tiimini jäsenille mahdollisuuden urapolkuun ja kehittymiseen? Moni toivoo sekä kehuja tai tunnustusta että kehittymismahdollisuuksia.
• Saammeko aikaan yhteisöllisyyden ja porukkaan kuulumisen tunteen? Erityisesti etätyön osittainenkin jatkuminen asettaa tälle haasteita. Tapoja sen toteutumiseen pitää tietoisesti miettiä ja luoda.

 

Organisaation kulttuurin ja arvojen vaikutus henkilöstön sitoutumiseen

Hyvän työyhteisön aistii yleensä jo ovelta, ilmapiiri näkyy ja tuntuu hyvässä ja pahassa. Siihen vaikuttaa kulttuuri, joka usein on pinnan alla; sanaton koodi, jota noudatetaan. Kulttuuri ilmenee toimintatapoina: mitä hyväksytään tai toivotaan ja mitä ei. Tämän ohjaamisessa ja kehittämisessä positiiviseen, kannustavaan ja turvalliseen suuntaan esihenkilöillä ja varsinkin ylimmällä johdolla on tärkeä merkitys. He toimivat esimerkkeinä kaikille, vaikka hierarkia olisikin matala. On siis tärkeää keskustella ja määritellä toivottu ja ei-toivottu toiminta sanoittamalla se siten, että kaikki esihenkilöt sen ymmärtävät ja sitoutuvat sitä vaalimaan. Ja luonnollisesti sama ymmärrys pitäisi olla koko henkilöstöllä.

Kulttuurin rakentamisessa ja käytäntöön viemisessä arvot ovat erinomainen työkalu. Niiden määrittely tai ainakin sanoittaminen henkilöstön kanssa yhdessä tuovat arvostuksen ja osallisuuden kokemuksen. Arvot ovat usein myös tärkeä lähde työn merkityksen löytämiselle. Erityisesti nuoremmat sukupolvet pitävät organisaation arvoja ja kulttuuria tärkeinä kriteereinä työpaikan valinnan ja siihen sitoutumisen pohdinnoissa. Arvojen toteutuminen arjessa on tärkeä mittari sille, ovatko ne aitoja vai ainoastaan kaunis seinätaulu.

Tavoitehan olisi, että mahdollisimman moni henkilöstöstä tuntisi arvot omakseen ja kokisivat ne omassa työssään tärkeiksi. Siksi on tärkeää osallistaa jokainen henkilöstön jäsen miettimään, mitä organisaation arvot tarkoittavat omassa työssä. Mikäli organisaation ja yksilön arvot ovat ristiriidassa, on työsuhde harvoin molemminpuolisesti tyytyväisyyttä tuova. Siksi arvot ja kulttuuri pitäisi huomioida jo rekrytoinnissa.

 

”Uusi normaali” ei ole vielä valmis

Jos esihenkilönä ajattelet, että määrittelemällä hybridityömallin olet kuivilla vesillä ja tiimisi tikissä, suosittelen miettimään uudelleen. Muutos on vasta alussa ja ”uusi normaali” muotoutumassa. McKinseyn tutkimus nimittäin kertoo, että yli puolet vastanneista arvioi oman tilanteensa jatkuvan tai pahenevan seuraavan kuuden kuukauden kuluessa. Nyt jos koskaan on mahdollisuus ottaa iso loikka valmentavan johtamisen ja onnellisen työelämän myötävaikuttajan roolissa.

Artikkelin kirjoittajalla, Novetoksen valmentaja Pia Jäminki-Hovilla, on vankka johtamiskokemus eri toimialoilta. Lisäksi hän on useita vuosia toiminut coachina ja mentorina mm. Suomen Ekonomien mentoriohjelmassa. Novetoksella Pian (valmennus)teemat kattavat mm. organisaatio- ja johtamiskulttuurin, esimiestyön sekä yksilöiden kehittämisen. Pia kokee palkitsevaksi sen, kun aistii ja näkee asiakkaiden saavan oivalluksia ja innostuvan uuden näkökulman löytymisestä. Ne ovat edellytyksiä yksilöiden ja organisaatioiden kehittymiselle.

 

Lähteet: 

1. Frankly Partners Oy / kevät 2022: The Next New -tutkimus
2. McKinsey Quarterly / 8.9.2021: “Great Attrition” or “Great Attraction” – The choice is yours
3. Helsingin Sanomat / 14.8.2022: Grand old terapeutti

 

🗓️ Tuleva tapahtuma

VASTUULINEN JOHTAJUUS

Kitkasta imuun – miten esihenkilönä sitoutat henkilöstöä

🕚 Torstaina 13.10.2022 kello 11–12

💻 Webinaari

👉 helsinginekonomit.fi/tapahtumat

 

💎 Vastuullinen johtajuus -tallennetärpit

• Yhteisöllisyyden johtamisella sitoutumista työnantajaan
• Kokonaisuuden johtaminen on johtoryhmän yhteispeliä
• Vastuu on valuuttaa

👉 elounge.ekonomit.fi/webinaarit

 

💡 VASTUULLINEN JOHTAJUUS

Vastuullinen johtajuus -kokonaisuus on Helsingin Ekonomien ja Novetoksen yhteistyökonsepti, jossa vastuullisen johtajuuden teemaa avataan pala kerrallaan. Novetoksen asiantuntijat tarjoavat uusinta tietoa, toimivia  työkaluja sekä näkemyksiä ja kokemuksia johtajuuden kehittämisestä artikkeleissa sekä niihin liittyvissä webinaareissa.